Orientierung am Kundennutzen zur nachhaltigen Gewinnsteigerung

Unternehmen, die in gesättigten Märkten operieren, entwickeln generell zwei Strategien zur Steigerung von Wachstum und Gewinn. Die erste Strategie verfolgt im Wesentlichen ein Preisdumping. Diese Strategie ist gerade in konjunkturellen Wellentälern oder im Verdrängungswettbewerb sehr beliebt, aber trotz anfänglicher Umsatzzuwächse recht kurzsichtig. Knappe Margen sind nämlich oft der Auslöser einer rasanten Talfahrt, denn sie gehen Hand in Hand mit Kostenreduzierungen in diversen Ausformungen, die das eigentliche Ziel der meisten Geschäftsprozessmanagement-Projekte sind und die einzige Rechtfertigung für die simplifizierte Abbildung von kundenseitigen Prozessen in Flussdiagrammen. Letztendlich leiden die Service- oder  Produktqualität, Dienstleistungsangebote werden ausgelagert oder komplett gestrichen und das alles ohne die Gewinnmargen wieder auf ein vernünftiges Niveau zu heben.

Die andere Strategie orientiert sich am Kundennutzen. Dies erfordert eine Abkehr von der Vorstellung von Produkten und Dienstleistungen als reine Ware hin zur Gestaltung der Kundenwahrnehmung im Sinn von empfangenem Wert. In einer solchen Konstellation entscheidet der Kunde statt eines bürokratischen Systems über das Resultat eines Geschäftsprozesses. Zumeist ist das ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb. Solch eine Wende zu vollziehen ist aber leichter gesagt als getan und passiert nicht über Nacht.

Die Orientierung am Kundennutzen erfordert Zielorientierung, Transparenz und Empowerment in der Prozessplanung und -ausführung. Sie erfordert Wissen und die adaptiven Fähigkeiten einer Organisation, dieses Wissen entsprechend umzusetzen, um unterschiedliche Kundenwünsche zu erfüllen. Wenn die Teilnehmer durch Bereitstellung entsprechender Mittel in die Lage versetzt werden, einen deutlich wahrgenommenen Mehrwert interaktiv zu produzieren anstatt vorgegebenen Routinen zur Ausnahmebehandlung zu folgen, lassen sich solide Eckpfeiler zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen gründen, die zu vermehrter Kundenbindung und langfristig gesteigerten Erträgen führen.

Effizienzsteigerungen bei Expertenleistungen

Hochspezialisierte und hochwertige Arbeit wird immer mehr zur Norm in kundenbezogenen Serviceunternehmen und wirft damit zunehmend die Frage auf, wie sich mittels IT die Effizienz dieser Arbeit steigern lässt. Es ist offfenkundig, dass die einschlägigen Aktivitäten in engem Zusammenhang mit menschlicher Wahrnehmung, Wissensverarbeitung und Interaktion stehen, und dass daher eine Lösung benötigt wird, die sich eher auf Humanaspekte als auf abstrakte Konzepte wie Prozessmodellierung und Workflowdiagramme stützt.

Der Schlüssel liegt in der Evaluierung von Expertenleistungen in Alltagssituationen, die von der Notwendigkeit zur Problemlösung unter besonderen Bedingungen wie knappe Zeithorizonte gekennzeichnet sind. Dabei wurde nachgewiesen, dass die Erkennung von bestimmten Mustern basierend auf entsprechendem Vorwissen eine bedeutende Rolle spielt, während Strategien wie Vorausplanung vollkommen in den Hintergrund treten. Das ist ein neuerlicher Indikator für die Notwendigkeit, dass die IT Unternehmen und Anwender vollkommen anders unterstützt als dies das momentan vorherrschende Command-and-Control-Schema erlaubt.

Genau deswegen konzentrieren sich das technologische Konzept und die Vision hinter der Papyrus Adaptive Case Management (ACM) Plattform auf die menschlichen Aspekte der IT. Anstatt die Benutzer in vordefinierte Prozessabläufe zu zwängen, gibt ihnen Papyrus ACM volle Transparenz in Hinsicht darauf, warum gewisse Dinge zu erledigen sind, um spezifische Ziele zu erreichen, und stattet sie mit der Flexibilität aus, ihre Prozesse während der Ausführung gemäß ihrer Expertise zu adaptieren. Die Möglichkeit zur umgehenden Problemlösung durch Echtzeit-Zugriff auf Daten und Kommunikation ist Voraussetzung für effiziente und effektive Interaktion und Zusammenarbeit. Unternehemen profitieren ihrerseits von dieser Art der Ermächtigung durch Einsparungen bei bürokratischen Kontrollmechanismen und Gewinne bei den Kundenergebnissen als ausschlaggebender Richtwert für den Unternehmenswert.

Technologie als Innovationsmotor und Wettbewerbsvorteil

Während Innovation zurecht als Schlüssel für den Unternehmenserfolg betrachtet wird, geht die tägliche Praxis an innovativen Ansätzen in vielen Betrieben scheinbar über ein reines Lippenbekenntnis nicht hinaus. Gute Manager sind sich aber dieses Dilemmas bewußt, doch rigide bürokratische Geschäfts- und IT-Umgebungen lassen meist keine raschen Reaktionen zu, wenn sich entsprechende Gelegenheiten ergeben würden. Deshalb ist es erforderlich, dass Manager technologische Kompetenz erwerben und das enorme Veränderungspotential von IT erkennen lernen. Um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu sichern, müssen sie letztendlich entscheiden, wie sie IT als Ausgangspunkt für Wissensprozesse und Innovationen einsetzen wollen.

Nur Unternehmen, die Technologie als Innovationsplattform nutzen, verschaffen sich einen Vorsprung vor denjenigen, die IT und/oder Prozesse durch überbordende Bürokratie in Form von Governance, Centers of Excellence und Best Practices kontrollieren. Jeder Tag ohne Innovation ist für ein Unternehmen verloren, weil die Wirtschaft eine Hochgeschwindigkeitsstrecke ist, wo das Tempo täglich verschärft wird. Wenn innovative Prozesse gestoppt werden müssen, um nach der nächsten richtigen Abzweigung zu suchen, besteht die Gefahr des Überrolltwerdens. Das Verpassen einer geeigneten Abzweigung kostet hingegen Zeit und Geld. Tausende solcher Entscheidungen werden tagtäglich in Unternehmen gefällt und je mehr sie automatisiert sind, desto weniger werden Veränderungen in der Außenwelt wahrgenommen. Evolutionäre Veränderungen können nicht in innovative Prozesse programmiert werden. Die langfristigen Auswirkungen des Unterdrückens von implizitem Wissen durch Optimierung sind dramatisch.

Der einzig gangbare Weg für ein Unternehmen, innovative Prozesse und neuartige Verfahren durch Transparenz, Flexibilität und Adaptierung der Unternehmensabläufe zu verbessern, liegt in einer eingebetteten Business Architecture inklusive Strategie, Ressourcen, Beziehungen, Geschäftseinheiten und Prozessen. Dies erfordert wieder eine Steuerung der Interaktion durch die Benutzer und nicht durch vordefinierte Prozesse. Stattdessen bedarf es eines kollaborativen Informationsaustausches und einer freien Ausführung von vielen möglichen Service- und Lösungsaufgaben, während das Management anleitend tätig werden kann. Statt Bürokratie und Methodik zur Fesselung der Akteure muss Technologie sie ermächtigen und die Mittel zur Erreichung eines spezifischen Ziels und zur Schaffung echten Wertes für das Unternehmen bereitstellen.